Changemanagement als wichtiger Unterstützer

Neue Gebäude, neue Prozesse, eine neue Unternehmenskultur: Am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein steht der Umzug in die neuen Gebäude kurz bevor. Eine entscheidende Rolle hat dabei das Changemanagement-Team inne, das diesen Prozess seit vier Jahren begleitet. Von Florian Albert

Am Anfang waren ein Handy, ein Lap­top und „eine vage Vorstellung bezüg­lich der Erwartungshaltung und der Ent­wicklungspotenziale", erinnert sich Dr. Martina Oldhafer. Im März 201 5, weni­ge Monate nachdem das Universitätskli­nikum Schleswig-Holstein (UKSH) den Vertrag mit dem Bieterkonsortium für den Neubau unterzeichnet hatte, starte­te sie am größten Krankenhaus Schles­wig-Holsteins afs Changemanagerin. „Für uns war klar, dass mit dem Umzug die gesamte Kultur des Unternehmens betroffen sein wird und hier großes Än­derungspotenzial schlummert", sagt Oldhafer. Ihre Aufgabe: ,,Den Mitarbeitern zu vermitteln, dass wir im neuen Gebäude anders und besser zusammenarbeiten wollen und werden." Das UKSH ist kein leichter Fall. 2003 fusionierten die bei­den einst eigenständigen Univer­sitätsklinika l(jel und Lübeck, viele Jahre schrieb das neue UKSH tiefrote Zahlen. Seit 2016 ist das UKSH nun die größte Kli­nikbaustelle Europas. Im Zuge des Neubaus wurden alle bestehenden Prozesse und Strukturen kritisch unter die Lupe genommen, unterschiedliche Fachgebiete rücken funktional in unmit­telbare Nachbarschaft: interdisziplinäre Notaufnahme, gemeinsamer OP, neue Zentralklinika-,,Meine Ambulanz, mein Ultraschall, mein OP -das wird Vergan­genheit sein, Kooperation ist die Zu­kunft", betont Oldhafer. Mit einem grundsätzlichen Missver­ständnis räumt sie gleich zu Beginn auf: ,,Change kann man nicht managen." Klassische Management-Methoden wie die der Betriebswirtschaft wie zum Bei­spiel Balanced Scorecard sind nicht wir­kungsvoll genug, um den Verändenmgs­prozess voranzutreiben. Sie ist davon überzeugt-genauso wenig wie eine An­sage von ganz oben: Ab morgen machen wir alles anders. ,,Vergessen Sie es. Verän­derungen zu begleiten heißt, Mitarbeiter zu begleiten", bekräftigt sie. Ein Lernpro­zess, den Oldhafer und ihr Team auch

,,Sei mutig! Kommuniziere viel! Geh an die Basis!"

Dr. Martina Oldhafer war bis Juni Leiterin des Changemanagements am UKSH. Als Herausgeberin hat sie kürzlich das Buch „Change Management in Gesundheitsunternehmen. Die geheime Macht der Emotionen in Veränderungsprozessen'1 veröffentlicht. Das dazugehörige Arbeitsbuch erscheint noch bis Ende des Jahres unter dem Titel: Arbeitsbuch zu Change Management in Gesundheitsunternehmen -Wellenbrecher des Wandels - praktische Übungen und Werkzeuge.

selbst durchlebt haben. Anfangs orientier­ten sie sich noch am klassischen Projekt­management. Dies sollte sich im Laufe der Zeit jedoch grundlegend wandeln. Denn: Ein Change-Prozess ist nie abge­schlossen und endet auch in Lübeck und Kiel nicht, wenn die letzte Umzugskiste ausgepackt ist. ,,Wir haben viele Samen gesät und können nun die ersten Pflänz­chen sprießen sehen", fasst es Ulrike Schrabback, stellvertretende Leiterin des Changemanagements, zusammen.

Jeder Mitarbeiter am richtigen Platz

Basis für alle weiteren Schritte in den vergangenen Jahren war eine Kulturana­lyse. ,,Wir wollten nicht nur die Mitar­beiterzufriedenheit abfragen, sondern erfahren, wie unsere Mitarbeiter nach dem Umzug zusammenarbeiten wollen", sagt Schrabback. Insge­samt sprach ihr Team mit 300 Beschäftigten aus allen Berei­chen des Krankenhauses, die Er-gebnisse diskutierte man an­schließend mit den Führungs­kräften. ,,Wir sind dabei nicht defizitorientiert vorgegangen: Was kann jemand nicht, was läuft hier falsch, was muss ver­bessert werden? Stattdessen war unser Fokus: Alle können viel." Eine wichtige Erkenntnis: Es gibt keine einheitliche Unterneh­menskultur, sondern viele Subkulturen und Gruppen, die man unterschiedlich ansprechen muss. Unzufriedenheit und Frust, so die Er­fahrung am UKSH, sind oft das Ergeb­nis falscher Aufgabenzuweisung. lm Medizinbetrieb entscheiden nach wie vor häufig implizite oder nicht ausge­sprochene Faktoren, wem bestimmte Tätigkeiten zugeteilt werden: Karrieremuster, Seilschaften, Dauer der Be­schäftigung. Mitarbeiter, die eine Auf­gabe erfüllen, weil sie es müssen, und nicht, weil sie es wollen, sind aber schnell frustrie1t und unzufrieden. Old­hafer zitiert Untersuchungen: Wenn man zehn verschiedene Aufgaben und zehn Mitarbeiter unterschiedlicher Cou­leur hat, kann man diese Arbeiten so zu­teilen, dass sie gut und zufriedenstellend erledigt werden. Jeder Mitarbeiter soll­te das tun, was seiner Stärke und seinem Potenzial entspricht. So wird ein Ma­cher wenig Freude damit haben, den In­halt eines Medikamentenschranks abzu­gleichen und eine entsprechende Liste zu pflegen -anders als ein eher analy­tisch venmlagter Mitarbeiter. „Das ist vor allem für Führungskräfte herausfordernd, denn sie müssen ihre Mitarbeiter und ihre Stärken kennen. Wenn das gelingt, steigt die Zufrieden­heit und man bekommt ein besseres Er­gebnis", bestätigt Changemanager Felix Nolte. Wenn jeder Kollege seine Stärken im Leben und Berufsleben einbringen kann, dann gibt das auch einen positiven Beitrag für das Unternehmen, davon ist er überzeugt. Rund 4.800 Mitarbeiter haben die sogenannten „Stärkungs­werkstatt" besucht. ,,Wir haben damit tatsächlich ein anderes Kommunikati­onsverhalten und einen anderen Blick auf die Mitarbeiter bekommen -auch bei den Führungskräften und dem Top­M anagement", so Nolte. Auch dort spreche man nun von einem „Wir". Die­jenigen, die die Stärkenwerkstatt be­sucht haben, profitieren dadurch in ih­rem Arbeitsalltag und blickten positiver in die Zukunft, beobachtet das Team. Den Führungskräften kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Denn wenn alle stärken01ientiert arbeiten sollen, wie es das Change-Team formuliert, müssen diese es nicht nur mittragen, sondern auch unterstützen. ,,Wenn wir umgezogen sind und die neuen Prozesse greifen sollen, brauchen wir Führungskräfte, die dies gewährleisten -nicht im Sinn eines Kontrolleurs, aber mit einem Blick da­für, ob es läuft", so Oldhafer.

Auf Augenhöhe mit den Beschäftigten

Unterstützt wurde ihr Team von drei Change-Experten, die sich regelmäßig mit ihren Kollegen austauschen, Fach­bereiche und Abteilungen aufsuchen und für Fragen und Hinweise zur Verfü­gung stehen. Neben ihrer Rolle als Change-Experten sind sie selbst nach wie vor in klinischen Bernfen tätig. ,,So können sie den Beschäftigten auf Au­genhöhe begegnen und sich vor allem gut in Ihre Lage hineinversetzen", sagt Schrabback. Dies schafft eine vertrau­ensvolle Atmosphäre, um über anste­hende Veränderungen zu informieren, aber auch Hoffnungen, Ängste, Wün­sche und Ideen zu äußern. Alle Fragen werden, wenn möglich, direkt vor Ort geklärt oder nachträglich durch das Changemanagement abgestimmt. ,,Wir haben so die starren Strukturen ein we­nig unterlaufen und eher in Netzwerken gedacht", gesteht Schrabback. ,,Hätten wir in den gleichen Hierarchien gearbei­tet, wären wir nie so weit gekommen." Eine weitere große Schulung des Changemanagements richtete sich erneut an alle Mitarbeiter. Damit möglichst vie­le Beschäftigte die Prozesse und Stmktu­ren im neuen Klinikum schon vor dem Umzug kennen, üben sie den zukünfti­gen Arbeitsalltag in der sogenannten Ori­entierungswerkstatt. Wo finde ich was, welche Wege muss ich gehen, welche neuen Abläufe erwarten mich? Zusätzlich können die Mitarbeiter in jeweils ei­ner Musterstation -Normalpflege und Intensivpflege -alles ausprobieren. Zu­dem hat das CM ein kleines Büchlein im Taschenformat den sogenannten „Wel­lenbrecher" gedruckt, in dem alle wich­tigen Fragen zum Umzug und den neuen Strukturen beantwortet werden. Zudem stehen den Mitarbeitern Erklärfilme zur Verfügung, die die neue Grundstruktur zentraler Bereiche anschaulich erläutern. ,,Wenn das UKSH in drei oder vier Jah­ren wieder eine Kulturanalyse machen würde, wäre die Erwartung, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter ver­bessert hat", erhofft sich Oldhafer.